Confronté à des difficultés économiques, le chef d’entreprise se sent souvent bien seul. A cet égard, une structure s’est montée dans le nord link et peut être utile à bien des entrepreneurs avant qu’il ne soit trop tard.

L’expérience qui suit est en effet édifiante

Un chef d’entreprise profitait d’un parcours de golf pour en parler à son ami juriste : la conjoncture l’inquiétait. Ce dernier lui a alors conseillé d’aller voir sans attendre le président du tribunal de commerce. Mais la conversation avait rapidement dévié sur d’autres sujets plus légers. Le mois suivant, le même patron avouait à son partenaire de green que le chantier qu’il venait d’obtenir était celui de la dernière chance. Il n’avait pas le droit de perdre de l’argent sur le devis très serré qui lui avait permis de l’emporter. Lors de la troisième conversation, il n’était même plus sûr d’honorer les salaires. Le juriste explosa : « Mais pourquoi n’as-tu pas réagi plus tôt ? Quand je t’avais dit d’aller voir le juge avec moi, c’était pour te proposer tout un choix de procédures amiables ou judiciaires. La mise en redressement n’est pas une honte ! Maintenant, je ne sais pas quel remède va pouvoir t’être appliqué. »

Les dirigeants répugnent à évoquer leurs difficultés. Du coup, les outils de restructuration ne leur sont pas familiers. Pourtant, ils se révèlent remarquablement efficaces… Du moins lorsqu’ils sont utilisés à temps. Martine Zervudacki-Farnier et Jean-Charles Gancia sont tous deux associés au cabinet DS Avocats, au sein du département restructuration. Leur expérience en la matière leur a permis de définir trois phases durant lesquelles une situation peut évoluer favorablement, ou au contraire, très mal tourner.

1 Le déni des problèmes

« Au début d’une situation délicate, de nombreuses solutions peuvent être mises en oeuvre » , confirment-ils. Mais à trop tarder, les choix se raréfient : vient le jour où il faut se résoudre à la déclaration de cessation de paiements. Chaque fois que la conjoncture se retourne, les attitudes sont identiques. L’Ordre des experts-comptables a même modélisé le scénario de l’entreprise en difficulté. Cela commence toujours par une baisse du chiffre d’affaires. S’ensuivent des résultats déficitaires, la perte des autorisations de droit à découvert auprès des banques. Le dirigeant est alors amené à payer en retard ses échéances sociales et fiscales. Bien souvent, les tensions avec les fournisseurs s’accentuent. Et quand le climat est ainsi détérioré, les conditions d’un conflit social sont réunies. Tout le monde voit bien que quelque chose ne va plus. Sauf le dirigeant, qui s’entête à faire bonne figure.

Le législateur a pourtant fait un grand pas pour dédramatiser les situations. Le dernier texte en date s’appelle la loi de sauvegarde des entreprises. Chaque mot a été choisi pour évoquer la situation en termes positifs. Mais encore faut-il que, parallèlement, l’entrepreneur fasse un geste : prendre rendez-vous avec un conseil juridique, un administrateur judiciaire, ou le président du tribunal de commerce. A ce stade, la consultation est gratuite.

2 L’assimilation des conseils

Ensuite, la préconisation devient tarifée. Certes, elle peut donner l’impression de coûter cher, surtout à un moment où il est prioritaire de ne pas engager de nouvelles dépenses. Mais en réalité, l’aspect pécuniaire n’est pas le principal obstacle. Le problème est surtout d’intégrer les conseils qui viennent d’être donnés. Car ce n’est pas le tout de les entendre, encore faut-il les mettre en oeuvre, et correctement ! Ce qui suppose de les avoir compris au préalable. Malheureusement, quand il est livré à lui-même, le dirigeant, dans sa solitude, ne voit pas certaines évidences. Les obstacles de court terme l’aveuglent : quel créancier payer en priorité ?

Pour prendre de l’altitude, il lui faudrait participer à des groupes de parole, à l’exemple de l’association Re-Créer. http://www.re-creer.com/problematiques/au-moment-de-la-crise

Cette dernière a été lancée par des dirigeants qui ont déjà vécu l’expérience d’un premier dépôt de bilan. Ils sont la preuve que l’on peut survivre à cette expérience traumatisante. Or leurs adhérents se rejoignent sur ce point : quand ils sont confrontés à l’urgence, ils sont incapables de hiérarchiser leurs priorités.

3 Le traitement des difficultés

C’est dire l’état de leur stress quand ils en arrivent à craindre de ne pas pouvoir faire les salaires à la fin du mois. « C’est certainement le signal que l’on a trop attendu » , admet Martine Zervudacki-Farnier. Mais même à ce stade, une lueur d’espoir demeure. Elle s’observe dans le regard du dirigeant quand celui-ci entend qu’en phase de redressement judiciaire, il lui sera possible d’actionner le Fonds national de garantie des salaires.

Cette première bouffée d’air en appelle d’autres. Car le redressement judiciaire permet aussi beaucoup plus facilement qu’un PSE (plan de sauvegarde de l’emploi) de fermer des sites obsolètes ou de résilier des contrats de fournitures qui n’avaient plus lieu d’être. De même, il permet d’étaler les dettes sur dix ans une fois que l’affaire redevient bénéficiaire. Autant d’opportunités que le dirigeant n’aurait pas forcément trouvées par lui-même.